Os mai pobl sy’n creu’r gwerth gorau mewn sefydliad, yna mae dull effeithiol o reoli perfformiad yn hanfodol er mwyn i bob sefydliad gyflawni’r llwyddiant y maent yn anelu ato. Mae’n rhaid bod gweithwyr yn deall yr hyn a ddisgwylir oddi wrthynt ac er mwyn cyflawni’r nodau hynny mae’n rhaid iddynt gael eu rheoli fel eu bod wedi’u cymell, a bod ganddynt y sgiliau, yr adnoddau a’r cymorth angenrheidiol. Mae’n rhaid bod gweithwyr hefyd yn atebol.
Fodd bynnag, nid yw rheoli perfformiad yn offeryn i’w ddefnyddio i feirniadu neu i ‘reoli’ gweithwyr allan o’r sefydliad. Hyd yn oed pan nad yw’n cael ei ddefnyddio fel ffon ar gyfer taro gweithwyr, mae’n cael ei weld yn rheolaidd fel casgliad o bolisïau a dogfennau diflas, sy’n gwastraffu amser sy’n gweld golau dydd unwaith y flwyddyn. Yn flynyddol, mae rheolwyr a gweithwyr yn gorfod esgus cynnal trafodaeth ‘ddatblygiadol’ adeiladol, lle mae ffurflenni’n cael eu llenwi mewn modd robotig, methiannau yn cael eu mesur a thystiolaeth yn cael ei chasglu er mwyn eu cysylltu â chodiadau cyflog.
Ar ei waethaf, mae rheoli perfformiad yn digalonni pobl a gallai fod yn wahaniaethol. Ond ar ei orau, fodd bynnag, a phan y’i gwneir mewn modd creadigol, gall rheoli perfformiad ddiffinio diwylliant sy’n ysbrydoli gwelliant parhaus yn sgiliau, ymddygiadau a chyfraniadau unigolion tuag at y sefydliad, ei nodau a’i ganlyniadau. Mae’r sefydliadau mwyaf llewyrchus nid yn unig yn rheoli a gwella perfformiad unigolion ond hefyd yn creu a chynnal gwaith ’perfformiad uchel’ ledled y sefydliad, gan feithrin ymrwymiad parhaus. Dyma beth ddylai pob busnes fod yn anelu ato.
Felly, sut allwn sicrhau dull effeithiol o reoli perfformiad?
Yn gyntaf, mae dull effeithiol o reoli perfformiad yn dibynnu ar brosesau ffurfiol ac anffurfiol. Mae’n ymwneud â chynllunio a rhoi mecanweithiau ar waith sy’n diffinio ac adolygu amcanion yr unigolyn a’r tîm, a chysylltu’r rhain ag amcanion cyffredinol y busnes, gosod mesurau llwyddiant ac yna trafod y rhain mewn cyfarfodydd rhwng y rheolwr llinell a gweithwyr (yr arfarniad, neu’r cyfarfod adolygu perfformiad a ofnir). Fel rhan o’r broses ffurfiol hon, bydd angen bod gweithwyr yn siarad gyda’u rheolwyr am y cymorth a’r adnoddau sydd eu hangen arnynt i wneud eu gwaith yn dda. Felly mae angen bod y cysylltiad rhwng perfformiad a dysgu a datblygu yn glir ac mae angen cynnal trafodaethau’n rheolaidd a’u cofnodi.
Ochr yn ochr â’r broses ffurfiol mae’n ofynnol ein bod yn sefydlu diwylliant lle mae unigolion a grwpiau yn cymryd cyfrifoldeb dros welliant parhaus, nid yn unig o ran eu sgiliau, eu hymddygiadau a’u cyfraniadau eu hunain, ond hefyd gwelliant parhaus prosesau busnes, gan herio’r ‘modd y gwneir pethau’. Nid yw’r broses hon yn un gyflym, ond gyda dull rheoli perfformiad sydd wedi’i ystyried yn fanwl, bydd staff yn fwy na bodlon, byddant yn ymroddgar. Cymerwch, er enghraifft, yr esiampl a ddefnyddir yn aml o lanio ar y lleuad. Wrth arwain NASA yn y 1960au, creodd John F. Kennedy gysylltiadau uniongyrchol rhwng yr hyn oedd yn ymddangos fel gwaith cyffredin a wnaed gan weithwyr a dyheadau eithaf NASA. Pan oedd y cysylltiad hwn ar ei gryfaf ni fyddai gweithwyr yn meddwl am eu gwaith fel tasgau byrdymor (“Rwy’n adeiladu cylchedau trydanol”) ond fel rhan o amcan hirdymor NASA (“Rwy’n mynd i roi dyn ar wyneb y lleuad”) a dyhead yr amcan hwn (“Rwy’n symud gwyddoniaeth yn ei blaen”) .
Yn drydydd, mae eich busnes yn unigryw a dylai’ch proses rheoli perfformiad yn gyffredinol fod mor unigryw â chi. Pam enwi’r broses yn rheoli perfformiad? Rydym yn brandio cynnyrch, rydym yn canolbwyntio ar ‘brofiadau’r cwsmer’ allanol, felly pam nad ydym yn llunio prosesau mewnol gyda’r un angerdd? Gadewch i ni enwi’r broses yn rhywbeth sy’n disgrifio eich gweledigaeth ar gyfer y gweithwyr, ar gyfer y sefydliad, ac ar gyfer cyfeiriad y busnes. Wedi’r cyfan, rydym yn ystyried newid diwylliant a herio meddylfryd, proses na ddylai gael ei harwain gan waith papur a thaenlenni ond a ddylai fod yn rhywbeth sy’n ysbrydoli yn lle.
Yn olaf, pan fydd y broses yn weithredol, mae angen i ni sicrhau bod pawb yn cael eu cynnwys. Ac mae hynny’n golygu pawb, o’r brig i’r gwaelod; dyn, menyw. Yn rhy aml bydd sefydliadau yn rhoi sylw arwynebol i anghenion datblygiadol gweithwyr sy’n gweithio oriau hyblyg, boed y rheini sy’n gweithio patrymau sifft amrywiol, y rheini sy’n gweithio gartref neu sy’n gweithio’n rhan amser, y mae’r mwyafrif ohonynt yn fenywod. Nid yw ‘yr hyn ni wêl y llygaid ni flina’r galon’ yn alwad ysgogol fydd yn ysgogi’ch gweithwyr i gefnogi’ch busnes. Sut allwch chi gyfathrebu gyda phawb, sut rydych chi’n sicrhau bod cyfraniad pawb yn cael ei werthfawrogi? Cofiwch, roedd rheoli perfformiad yr un mor bwysig i’r gwneuthurwr cylchedau trydanol ag oedd i’r gofodwr. Dylai pob gweithiwr gael cyfle i fod y gorau y gall fod a dylai dull strwythuredig a chreadigol o reoli perfformiad sicrhau bod hyn yn cael ei gyflawni.
1Andrew M Carton. ’I’m not Mopping floors, I’m putting a man on the moon’ Journal of Administrative Science Quarterly, Vol. 63, 2017.
Ydych chi’n barod?
Gadewch i ni edrych ar bethau, fel pâr newydd o lygaid a’ch helpu chi i fyfyrio ar eich systemau pobl. Rydym yn sicrhau bod cydraddoldeb rhywiol yn ganolog i’n holl waith ac wrth ein bodd yn cyfarfod busnesau sy’n barod i weithio gyda ni.
Rydym yn canolbwyntio ar yr hyn sydd ei angen fwyaf ar sefydliadau, p’un ai i welliannau i weithio hyblyg, cyfathrebu, perthnasoedd gwaith, recriwtio a mwy. Yn y pen draw, mae hyn i gyd wedi’i ariannu’n llawn a gall ddarparu gwell perfformiad, enw da a sylfaen cleientiaid ac allbwn cynyddol i gleientiaid.